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Of computer mice and men – for availability, integrity and privacy

Resilienz fördert die Lernfähigkeit – auch in Unternehmen ?

Resilienz ist auf dem Dresdner BCI-Kongress in mehreren Beiträgen  als zentraler Begriff im Business Continuity Management thematisiert worden. So ist es nicht verwunderlich, dass mich folgender Artikel in der Frankfurter Rundschau vom 23. September 2010 sofort angesprochen hat:

Elena lernt „Nein“ – Wer seelische Widerstandskraft hat, wird mutiger und kann auch besser lernen, zeigt eine Studie.

Die zentrale Aussage: Resilienz fördert bei Kindern die Lernfähigkeit. Wer selbstbewusster ist und Störungen, große wie kleine, besser überwindet, ist eher bereit neue Anregungen von außen zu akzeptieren, Informationen aufzunehmen und Gewinn bringend zu verarbeiten. Diese Erkenntnis präsentiert Prof. Fröhlich-Gildhoff von der Evangelischen Hochschule Freiburg in einer Studie, die auf kontrollierte Experimente in fünf Kindertagesstätten aufbaut. Die Arbeit ist an Themen der Erziehung und Bildung orientiert. Interessant ist für die Umsetzung von Business Continuity und Notfallmanagement, dass der Begriff Resilienz hier im Mittelpunkt steht.

Lässt sich auch für Organisationen zeigen, dass Resilienz die Lernfähigkeit verbessert? Die Verwendung des Begriffs Resilienz im Business Continuity Management legt es ja nahe, Analogien der Resilienzforschung aus dem pädagogischen-psychologischen Umfeld mit der Resilienz von Unternehmen, Behörden und anderen Organisationen zu vermuten. Die Lernfähigkeit wiederum wird anhand des DIKW-Modells (Entwicklung der Lernfähigkeit und Reife in den Stufen Data, Information, Knowledge, Wisdom) ebenso aus der Bildungswissenschaft und Psychologie auf Unternehmen übertragen, so z.B. in ITIL.

Zwei Überlegungen will ich daher zur Diskussion stellen.

  1. Wenn Resilienz im Business Continuity Management (BCM) auf dem Begriff aus der Psychologie aufbaut, dann ist sie ein Merkmal, das BCM von Risikomanagement (RM) unterscheidet. Die Definitionen sowohl des BS 25999 benennt in den Terms and definitions die organizational resilience wörtlich als Ziel des BCM, der BSI-Standard 100-4 Notfallmanagement spricht von der Widerstandsfähigkeit der Prozesse. (Es ist fraglich ob Prozesse Systeme sind und also Widerstandsfähigkeit entwickeln können. Einfacher wäre es, wenn auch hier Organisation stünde.) Risikomanagement zielt regelmäßig auf den Umgang mit vorhersehbaren Ausnahmesituationen oder Zielverfehlungen im Tagesgeschäft, als operationelle Risiken, oder in Projekten. Als Nebeneffekt stärkt ein gut organisiertes Risikomanagement sicher auch die Resilienz, aber das ist nicht das erklärte Ziel. Auch ein gelebtes Qualitätsmanagement stärkt die Resilienz, ein gute Führung oder governance ebenfalls, aber auch nur als Nebenwirkung. Nur BCM bringt die Methodik ein, die ganz gezielt die Organisation stärkt und gegen außerordentliche Störungen und sogar Katastrophen stabilisiert. Damit dieser Nutzen tatsächlich erreicht wird, müssen BCM-Verantwortliche konsequent mit diesen Methoden arbeiten und BCM als eigenes Thema im Unternehmen verankern. Dann kann auch erreicht werden, dass die gewonnene Resilienz eine Verbesserung bringt in der Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, also deren Bestand auf Dauer sichern hilft.
  2. Antithese zu 1: Der Begriff Resilienz lässt sich nicht auf Unternehmen übertragen, weil Unternehmen sich von menschlichen Individuen (vulgo „Leut“) dadurch unterscheiden, dass sie nicht bildbar sind und sich nur aus sich selbst heraus weiter entwickeln. Das Wort Resilienz mag zwar aus der Psychologie kommen, muss aber für die Betriebswirtschaft bzw. für Managementmethoden grundlegend neu definiert werden. Bis zu einer solchen Klärung wäre z.B. die oben vermutete Analogie hinfällig, wie auch andere Übertragungen aus der Psychologie in die Organisationslehre, soweit sie nicht schon gesichert sind.

Die Antithese würde allerdings bedeuten, dass auch das DIKW-Modell und selbst der PDCA-Zyklus nur beschränkte Kraft hätten oder als ineffektiv anzusehen wären. Das will ich aber erst mal nicht annehmen. Damit ziehe ich hier folgenden Schluss und knüpfe wieder an die Verbindung von Resilienz und Lernfähigkeit an:

BCM hat eine Existenzberechtigung neben RM, unabhängig von der Platzierung in der Aufbauorganisation

  • weil es die Widerstandskraft und die langfristige Existenzfähigkeit eines Unternehmens stärkt;
  • weil es die Anpassungsfähigkeit an eine sich verändernde Umwelt (den Markt) verbessert.

Ein bekanntes Beispiel für extreme Marktanpassung, das zur Zeit wieder vor einer Herausforderung steht, ist Nokia – von Gummistiefeln über Bildschirme zu Mobiltelefonen. Gummistiefel produziert der Konzern immer noch, nur spricht keiner drüber. Es wäre interessant zu erfahren, ob Nokia de facto Elemte hoher Resilienz in seiner Organisation trägt. Oder ob Unternehmen wie IBM, die eine eigene Konzernstabsstelle für das Knowledge-Management haben, eine Verbindung zwischen ihrem Knowledgemanagement, DIKW und Resilienz sehen.

Quellen:

Frankfurter Rundschau 23.09.2010, S. 24, Frauke Haß: Elena lernt „Nein“. Wer seelische Widerstandskraft hat, wird mutiger und kann auch besser lernen, zeigt eine Studie. http://www.fr-online.de/wissenschaft/elena-lernt-das-neinsagen/-/1472788/4669310/-/index.html

Präsentation über Resilienzförderung für Kindergartenkinder: http://www.efh-freiburg.de/1205_1232.html, siehe S. 11 – 13

Bibliografische Angaben zur Resilienzforschung von Prof. Fröhlich-Gildhoff http://www.efh-freiburg.de/1205_1232.html

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Author: TTeichmann

IT is my business since 1985, focused on IT security since 1999. I built up several IT networks as security based architectures. In 2007 business continuity management came into my portfolio. I feel open minded, keeping an eye on things evolving, trying to find solutions that meet business needs while security requirements are kept high. ITsec, ITSCM and BCM are necessarily part of cost efficient IT delivery today.

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